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数据战略类文档样章：管理办法、规划、实施计划与评估报告

一、本附件的定位与使用方式

招标文件要求至少交付不少于 25 份数据治理规划文档，清单第 1 至第 4 项为数据战略类（b1332）。 这四份文件在整套治理文档中的位置与其余文档不同：其余文档规定某一类数据怎么管， 这四份规定整项治理工作要达到什么水平、分几步走、谁在什么时点做什么、做到了什么程度、 做不到怎么调整。它们是其余二十余份文档的上位依据，也是数据治理工作在公司内部获得 资源与决议的依据。因此四份文件的写法不能停留在愿景与原则层面，必须写到可下达、可考核、 可追溯的粒度。

本附件之所以以样章而非目录的形式提交，原因在于数据战略类文档的差别不在章节名称上。 几乎所有企业的数据战略文件都有「愿景」「重点任务」「实施路线」几章，章节名称看不出一份文件 是否可用。真正决定可用性的是三件事：条款是否写到可以照章办事的程度，字段是否定义到可以 入系统的程度，阈值是否定到可以判定「达标与否」的程度。本附件因此把篇幅放在条款正文、 字段定义表与阈值表上，章节结构只作索引之用。

1.1 四份文件的关系与阅读顺序

四份文件不是四份并列的成果，而是一条有先后、有依赖的链。数据战略管理办法先行： 它规定战略由谁制订、经谁审批、多久评估一次、偏差到什么程度要调整、调整走什么程序。 办法发布之后，数据战略规划按办法规定的编制依据与审批层级成文，确定愿景、重点任务、 量化目标、资源投入与实施路线图。规划定版之后，数据战略实施计划把规划中的重点任务 拆成可下达的工作包，落到责任部门与时点上。实施计划运行起来之后，战略评估报告按办法 规定的周期出具，用指标实测结果对照规划目标，给出偏差、归因与调整建议；评估结论回到 规划与实施计划，构成迭代（b1243、b1244）。

这条链同时划出了责任边界。办法、规划与实施计划的制订权与审批权在公司（即招标方）的 数据治理组织，我方承担编制支撑、方法提供与文本起草；评估报告的指标采集与分析由我方 项目组承担，结论的确认与调整决议由公司数据治理委员会作出。这一分工写入办法第二章， 避免项目期出现「文件是乙方写的、公司不认」或「公司要调整、乙方按旧计划继续做」两类情形。

四份文件的阅读顺序建议为：先读办法第二章与第五章，了解谁有权决定什么、评估按什么节奏走； 再读规划第三章与第五章，了解目标与基线；再读实施计划的工作包台账，了解具体工作安排； 评估报告按期阅读即可。四者的依赖关系与数据流向如图 A3-1 所示。

图 A3-1　数据战略四件套的依赖关系、责任边界与迭代回路

图 A3-1　数据战略四件套的依赖关系、责任边界与迭代回路。数据来源：招标文件 3.2.6.1.1.2.1 第（1）至第（4）项（b1239、b1241、b1243、b1245）；交付清单第 1 至 4 项 （b1333r02、b1333r03、b1333r04、b1333r05）；阶段切分与里程碑口径见技术方案 「数据治理规划（一）」数据战略规划一节。

1.2 本附件的粒度约定

本附件中标注「条款」的段落为文件正文的实际条文，字句即为我方拟提交的文本， 项目期经公司评审后发布，评审意见涉及的条文按意见修改。标注「模板」的表格， 其字段名、字段顺序、必填性与取值约束为正式口径，项目期按此结构产出。 标注「样例」的表格为示意填写，其中的数值用于说明填写粒度与数据形态， 实际数值以项目期实测与公司确认结果为准。

凡需填入公司真实机构名称、岗位名称、人员信息、发文编号之处，一律以【待填：…】标出， 不预填拟值。此类占位共计若干处，汇总于第八节「本稿待补材料清单」。 需要说明的是，样章中出现的部门称谓（如「数据管理办公室」「工艺职能」「物料主数据职能」） 是按职责指代的功能性称谓，项目期按公司实际的部门与岗位设置替换，替换关系在办法附表三中列明（第 2.7 节）。

1.3 四份文件的共用标识规则

四份文件的编号、版本号、密级与生效方式统一规定，避免项目期出现同一份文件两种编号的情形。 编号沿用全卷统一的五段式规则 GHY26691-<类别码>-<业务域码>-<序号>-<版本号>， 类别码取两位字母、业务域码取两位数字、序号四位；四份文件均为跨业务域的全局文件，业务域码一律取 00。 类别码按文件性质取值：战略规划与实施计划取 PL（方案与计划），管理办法取 ST（标准规范与制度）， 战略评估报告取 TR（测试与验证报告，用于周期性出具的评估类报告）。 版本号采用两段式：主版本号在章节结构变化或条款实质修改时递增，次版本号在文字勘误、 附表增补时递增。版本号与发布日期、生效日期一并印在文件首页的文件标识表中。

表 A3-1　数据战略四件套的文件标识与交付节奏（模板）

四份文件中前三份为常设文件，一经发布持续有效至修订或废止；第四份按期次出具， 每期独立成册、独立编号，不覆盖前期。四份文件的电子版格式与招标文件验收资料清单的 要求一致，正文为 Word 格式，附表中的台账类内容另出 Excel 版本以便维护。

1.4 本附件与技术方案正文的分工

技术方案「数据治理规划（一）」一节已论述数据战略的内容本身——愿景怎么定、重点任务 为什么按依赖关系排序、资源怎么投、路线图怎么切阶段、评估阈值怎么取。本附件不重复这些论述， 只提供四份文件的样章。两处的关系是：正文说明「为什么这样定」，本附件给出「文件长什么样」。 凡本附件中的目标值、任务编号、阈值、里程碑时点，均与正文保持同一口径，口径对照见第七节。 若两处出现不一致，以正文为准并按本附件第六节的变更通知机制同步修订。

二、《数据战略管理办法》V1.0 样章

本节回应招标文件 3.2.6.1.1.2.1 第（1）项末句「配套制定数据战略管理办法」（b1240） 与第（4）项输出要求（b1245），对应交付清单第 1 项（b1333r02）。

2.1 文件标识与版本信息（模板）

2.2 适用范围与生效条件

本办法的适用范围按三个维度界定，三者同时满足才在本办法的管辖之内。

组织维度：适用于公司总部各职能部门、各分厂与所属单位中承担数据产生、数据加工、 数据使用、数据管理职责的部门与岗位。委外承担数据加工生产、质量评测与场景验证的服务方， 在服务期内按本办法接受管理，具体权利义务以合同约定为准。

对象维度：适用于公司数据战略的制订、发布、实施、评估、调整与废止等管理活动， 以及由数据战略派生的量化目标、重点任务与资源安排。不适用于单项业务系统的建设管理 与单项数据加工任务的作业管理，后者分别由公司信息化项目管理制度与数据设计开发规范规范。

时间维度：自生效日起适用。生效前已启动且尚未完成的数据相关工作，纳入首版数据战略 实施计划统一管理，其既有审批结论不再追溯。

生效条件有三项：一是公司数据治理委员会及数据管理办公室已正式设立并明确岗位职责； 二是数据治理现状诊断报告已通过评审，构成战略制订的事实基础（b1236）； 三是本办法经委员会审议通过并由公司正式发文。三项条件中第一项是前置条件， 若委员会设立滞后，本办法的发布随之顺延，这一依赖关系在实施计划的工作包台账中单列。

2.3 正文结构

2.4 条款正文

下列条文为本办法正文的实际文本。条文中「公司」指宁夏天地奔牛实业集团有限公司， 「委员会」指公司数据治理委员会，「办公室」指公司数据管理办公室， 「数据专责」指各业务部门承担数据管理职责的指定岗位，「服务方」指按合同承担 数据治理与数据加工生产服务的单位。

2.4.1 第一章　总则

第一条（目的）　为规范公司数据战略的制订、实施、评估与调整，使数据管理工作有统一目标、 明确责任与可核查的过程记录，支撑公司通过数据管理能力成熟度（Data Management Capability Maturity Assessment，DCMM）三级认证，并支撑矿山装备制造领域高质量数据集建设及场景应用， 制定本办法（b1218、b1240）。

第二条（依据）　本办法依据下列文件制定：《数据管理能力成熟度评估模型》 （GB/T 36073—2018）关于数据战略能力域的要求；《信息技术服务 治理 第 5 部分：数据治理规范》 （GB/T 34960.5—2018）；公司数字化转型相关决议；公司现行制度管理办法。 与上述文件的强制性要求不一致时，以上述文件为准。

第三条（适用范围）　本办法适用于公司总部各职能部门、各分厂及所属单位中 承担数据产生、加工、使用、管理职责的部门与岗位，适用于数据战略的制订、发布、实施、 评估、调整与废止等管理活动。服务方在服务期内按本办法接受管理。 单项业务系统建设管理与单项数据加工作业管理不适用本办法。

第四条（术语与定义）　本办法所称：

（一）数据战略，指公司在一定期间内对数据管理愿景、量化目标、重点任务、资源投入与 实施路线的总体安排，以《数据战略规划》为载体；

（二）重点任务，指《数据战略规划》确定的、对战略目标达成具有决定性作用的任务， 每项重点任务有唯一编号、明确的度量指标与依赖前提；

（三）工作包，指《数据战略实施计划》中可由一个责任部门在一个月内完成并可验收的 最小管理单元，是进度统计与考核的基本单位；

（四）关键数据元素（Critical Data Element，CDE），指一旦缺失或错误即导致特定业务结论 不成立的数据字段，按出错后果分为三级；

（五）偏差，指指标实测值相对目标值的差距，或工作包实际完成时点相对计划时点的滞后， 按程度分为一般偏差、重要偏差、严重偏差三档；

（六）数据资产，指经治理形成的、具有明确权属、可被检索与调用、可被复核来源的数据集合。

第五条（基本原则）　数据战略管理遵循下列原则：

（一）业务导向。数据战略的目标以公司经营与生产中的具体问题为出发点， 以十一个智能化应用场景的数据需求为牵引，不以技术组件的建成数量为目标（b1218）；

（二）目标可验收。战略目标须配有基线值、目标值、统计口径与验收方式， 不设无法验收的表述；对尚不具备基线数据的目标，先设基线采集任务，待基线确定后 再确定目标值；

（三）分级决策。战略目标的调整权限与战略任务排期的调整权限分开行使， 排期可按实际进度灵活调整，目标不因进度压力而被降低；

（四）过程留痕。战略制订、审批、实施、评估、调整的全过程形成书面记录并归档， 记录的保存期限不短于本办法有效期加三年；

（五）持续迭代。战略按评估结论定期修订，修订以证据为依据，不作无依据的方向性变更 （b1244）。

第六条（与数据集建设的关系）　公司数据战略的实施成果以四类高质量数据集的规模与 质量为重要衡量依据。预训练数据集、指令微调数据集、强化学习偏好数据、基准测试数据集的 规模目标与质量口径，按公司与服务方约定的数据集规模表执行，纳入本办法第五章的评估指标。 数据集的加工生产、质量评测与场景验证由服务方承担；基于数据集开展的智能场景建设 不属本办法第二十二条所称的战略重点任务范围，公司另行安排。

2.4.2 第二章　职责分工

第七条（三层治理组织）　公司数据治理组织分为决策层、管理层、执行层三层。 决策层为数据治理委员会，管理层为数据管理办公室，执行层为各业务部门的数据专责岗位。 三层的议事路径与责任边界按本章规定，与公司《数据治理组织架构》文件保持一致（b1248）。

第八条（委员会职责）　数据治理委员会在数据战略管理中履行下列职责：

（一）审议并批准《数据战略管理办法》及其修订；

（二）审议并批准《数据战略规划》，包括愿景表述、量化目标、重点任务清单与资源投入安排；

（三）确认《战略评估报告》结论，对严重偏差作出处理决议；

（四）决定战略目标的调整，包括目标值的上调或下调、重点任务的新增或取消；

（五）协调跨部门争议事项，包括业务对象标识口径、数据权属、取数授权范围三类争议；

（六）决定战略实施所需的人力、预算与跨部门资源的配置。

委员会每季度召开例会一次，遇严重偏差或重大争议由办公室提请临时会议。 议题须于会前五个工作日提交，会议结论形成会议纪要并由委员会主任签发。

第九条（委员会的构成要求）　委员会主任由公司分管领导担任，成员应覆盖生产管理、 设计、工艺、质量、物资供应、设备、信息化、财务、人力、安全、审计、法务等职能， 并包含各分厂的代表【待填：委员会委员名单与所代表部门】。 生产管理、设计与工艺、质量三个职能为必设成员，原因在于公司的数据困难集中在 设计与工艺到制造执行的衔接环节上，这三个职能不到位，重点任务的推进会在确认环节停滞。

第十条（办公室职责）　数据管理办公室在数据战略管理中履行下列职责：

（一）组织《数据战略规划》《数据战略实施计划》的编制与修订，承担文本定稿责任；

（二）将重点任务分解为工作包，下达责任部门并跟踪状态；

（三）按月汇总工作包状态、偏差与原因，形成月度进度报告报委员会备案；

（四）组织半年度评估与年度全面评估，复核《战略评估报告》并提出处理建议；

（五）对一般偏差直接跟踪处理，对重要偏差提出措施并报委员会备案；

（六）决定战略任务排期的调整，调整结果在月度进度报告中说明；

（七）维护本办法项下的各项表单与记录，承担归档责任。

第十一条（业务部门与数据专责职责）　各业务部门履行下列职责：

（一）指定数据专责岗位并保持岗位稳定，岗位变更时办理交接并书面通知办公室；

（二）承担本部门作为责任部门的工作包，按时点交付工作包的约定输出；

（三）确认本部门归口数据资产的口径、权属与取数授权范围；

（四）按月向办公室报送本部门工作包状态，对滞后项说明原因与补救安排；

（五）配合评估工作提供实际执行记录，不以口头说明替代书面记录。

第十二条（服务方的配合责任）　服务方在数据战略管理中承担下列配合责任：

（一）提供战略、规划、计划、评估四类文件的编制方法与文本起草支撑；

（二）按约定的指标口径采集评估所需数据，对采集方法与采集结果的真实性负责；

（三）按工作包台账承担属于服务方的工作包，并在月度报告中说明进展；

（四）对须公司配合方可推进的事项，在月度报告中单独列明事项、所需配合内容与建议时点， 我方自身工作包的进度责任不因此类事项而减轻，其时点影响在偏差归因中单独区分列示。

第十三条（职责冲突的处理）　同一事项涉及两个以上部门且职责边界不清时， 由办公室提出归属建议，报委员会确认。确认前该事项的工作包状态记为「待定责」， 不计入任何部门的按期完成率，并在月度进度报告中单独列示，待定责事项连续两个月 未解决的，由办公室提请委员会临时会议。

图 A3-2　数据战略的议事、审批与留痕路径

图 A3-2　数据战略的议事、审批与留痕路径。数据来源：招标文件 3.2.6.1.1.2.2 第（1）项 数据治理组织要求（b1248、b1249）；三层组织口径与技术方案「数据治理规划（一）」 数据治理规划一节一致。

2.4.3 第三章　战略制订

第十四条（编制依据）　《数据战略规划》的编制依据为下列三项，缺一不得报批：

（一）《数据治理现状诊断报告》。该报告须覆盖 DCMM 九个能力域、二十八个过程域， 逐一给出定级结论与证据编号（b1229、b1236）；

（二）《高质量数据集验证场景数据需求清单》。该清单须覆盖十一个验证场景， 逐场景给出最小可用集、当前缺口与供给档位分布（b1234、b1235、b1236）；

（三）国家与行业的强制性要求，以及公司数字化转型的现行决议。

编制依据之外的材料可作参考，但不得单独构成战略目标的设定理由。 以参考材料设定目标的，须在规划的编制说明中标明来源与适用性判断。

第十五条（编制范围）　《数据战略规划》的内容范围包括：数据管理愿景、量化目标与基线、 重点任务及其依赖关系、资源投入安排、实施路线图与里程碑、与数据集建设及场景验证的对齐关系、 前置条件与风险应对。各项内容的具体要求见《数据战略规划》样章。

第十六条（编制流程）　编制按五步进行，每步形成书面记录：

（一）立项。办公室提出编制计划，明确编制范围、参与部门、时点与成果形式，报委员会批准；

（二）取证与征求意见。办公室组织对各业务部门与各分厂的意见征求， 征求范围覆盖九个业务域的归口部门，意见以书面形式提交并逐条留存；

（三）起草。服务方按方法与体例起草文本，办公室逐章审读并提出修改要求；

（四）会签。文本经信息化、财务、人力、法务、审计职能会签，会签意见逐条答复， 不采纳的说明理由；

（五）报批。办公室将文本、意见汇总表、会签意见答复表一并报委员会审议。

第十七条（意见处理的时限）　意见征求的答复期不少于十个工作日。 逾期未提交书面意见的，视为无意见，但该部门在实施阶段对已发布目标提出异议时， 不构成目标调整的理由。会签意见的答复在五个工作日内完成。

第十八条（审批层级）　审批层级按文件与事项分别确定：

第十九条（发布形式）　《数据战略管理办法》与《数据战略规划》经委员会批准后， 由公司正式发文发布；《数据战略实施计划》经办公室主任批准后以工作包下达单形式 下达责任部门，并报委员会备案。三份文件的电子版在公司数据治理平台的制度文档库中 统一登记，登记信息包括文件编号、版本号、生效区间、密级与责任部门五项字段， 字段口径与公司《制度与标准文件》数据资产的登记口径一致。

第二十条（宣贯）　文件发布后三十日内完成宣贯，宣贯对象分三类： 委员会成员与办公室人员为一类，内容为全文与审批权限；各业务部门数据专责为一类， 内容为职责分工、工作包管理与报送要求；相关业务岗位为一类，内容为与本岗位工作相关的条款。 宣贯形成签到记录与培训材料，归入本办法的执行记录。

第二十一条（文本的唯一性）　已发布版本为唯一有效文本。任何部门不得自行编制 与本办法或《数据战略规划》内容相冲突的部门级文件；已有冲突条款的， 在本办法生效后六个月内完成修订或废止，修订清单由办公室维护。

2.4.4 第四章　战略实施

第二十二条（任务分解规则）　《数据战略规划》确定的重点任务由办公室分解为工作包， 分解遵循下列规则：

（一）粒度规则。一个工作包以「一个责任部门在一个月内可完成并可验收」为准。 超过一个月的任务继续拆分；小于两周且输出不可独立验收的，合并至相邻工作包；

（二）唯一责任规则。每个工作包只有一个责任部门，可有若干配合部门。 不设共同责任的工作包；

（三）输出可验收规则。每个工作包须写明输出物的名称与形态，以及验收方式。 验收方式限于四类：正式发文、评审通过、抽样核对达到约定基线、系统记录可查。 不接受「完成相关工作」一类的描述；

（四）依赖显式规则。工作包的前置工作包须在台账中注明编号。 前置工作包未完成而后续工作包已到计划开工时点的，后续工作包状态记为「受阻」， 不记为滞后，但其影响计入前置工作包责任部门的偏差归因。

第二十三条（工作包下达）　工作包以下达单形式下达，下达单载明工作包编号、名称、 所属重点任务、输入、输出、责任部门、配合部门、起止时点、验收方式、 须公司配合事项十项要素。责任部门在收到下达单后五个工作日内确认或提出异议， 异议由办公室协调，协调不成的报委员会。

第二十四条（资源保障）　战略实施所需资源按三类保障：

（一）人力。各责任部门为数据专责岗位安排不低于约定比例的工作时间用于数据治理工作， 具体比例在实施计划中按部门列明【待填：各部门数据专责的工时投入比例】。 关键岗位在项目期内保持稳定，变更须提前十五日书面通知办公室并完成交接；

（二）平台与工具。战略实施依赖数据治理平台提供资源目录、元数据与血缘、 数据标准落标检查、质量规则执行与整改跟踪、资产申请审批、审计日志六项能力。 上述能力的建设进度列入实施计划，其滞后按本办法第五章作为偏差原因单独归类；

（三）预算与外部服务。贯标认证、等级保护测评、商用密码应用安全性评估、 数据集质量测评等须由外部机构承做的事项，其预算与时点在实施计划中列明。

第二十五条（进度报告）　进度报告按月提交，内容为四项：当期工作包状态汇总 （按未开工、进行中、已完成、受阻、待定责五种状态分列）、偏差清单与原因、 下月工作安排、须公司决策或配合的事项清单。报告在次月前五个工作日内由办公室汇总， 报委员会备案并向各责任部门通报。

第二十六条（跨部门协同事项）　下列事项由办公室牵头协调，相关部门不得以 「非本部门职责」为由不予配合：

（一）业务对象标识口径的统一，包括施工号、产品号、图号、零件号、物料编码、工单号、 炉次号、焊缝与焊道编号、设备编码、服务工单号之间的主键映射规则；

（二）跨系统取数授权范围的确定与接口开通；

（三）同一业务含义在不同部门口径不一致时的归口裁定，典型者为库存口径与 检验位置口径两类；

（四）为补齐数据而需在既有业务流程中增设填报环节的事项，包括填报责任岗位、 填报时点与系统预填规则的确定。

第二十七条（考核衔接）　工作包按期完成率、须公司配合事项完成率、 数据质量整改按期关闭率三项指标纳入各责任部门的年度考核，权重由公司按 现行考核管理规定确定【待填：考核权重与考核主体】。考核数据取自数据治理平台的 系统记录，人工填报的部分须有责任部门确认记录。

第二十八条（实施中的证据留存）　战略实施的过程证据按四类留存：工作包下达单与验收单、 会议纪要与会签意见、系统操作与审批记录、抽样核对的原始记录。 证据的编号规则与归档位置见附表二。留存证据同时作为 DCMM 贯标评估的材料， 因此证据的形成与贯标送审的材料要求一次对齐，不在送审前另行补制。

2.4.5 第五章　战略评估

第二十九条（评估周期与类型）　战略评估分三类：

（一）季度跟踪。由办公室按季汇总指标实测值与工作包状态，形成跟踪表，不单独出具报告；

（二）半年度评估。由服务方项目组采集指标、分析偏差并起草《战略评估报告》， 办公室复核后报委员会确认；

（三）年度全面评估。在半年度评估的基础上增加三项内容：量化目标适用性复核、 资源投入充分性分析、重点任务依赖关系复核。年度全面评估的报告与半年度评估报告 合并出具，在报告中以独立章节体现。

项目期内《战略评估报告》不少于四期，各期的评估区间与出具时点见《战略评估报告》样章。

第三十条（评估指标）　评估指标分三组：战略目标达成类、过程执行类、公司配合类。 每项指标须明确定义、计算式、数据来源、采集方式、统计周期与三档偏差阈值， 指标卡见《战略评估报告》样章第 5.4 节。指标的新增或口径修改按第十八条的 量化目标调整程序办理。

第三十一条（数据来源与采集方式）　指标数据以数据治理平台自动采集为主， 人工填报为辅。人工填报的指标须注明填报岗位与填报依据，并由责任部门负责人确认。 同一指标存在系统值与人工值不一致时，以系统值为准，差异在报告中说明原因。 采集方法在首期评估时固定，后续各期不得变更采集方法；确需变更的， 须同时给出按原方法计算的对照值，使各期可比。

第三十二条（偏差分级）　偏差按下列标准分三档：

（一）一般偏差：工作包进度滞后一个月以内，或指标达成率在目标值的百分之九十以上；

（二）重要偏差：工作包进度滞后一个月以上、三个月以内，或指标达成率在目标值的 百分之七十以上、百分之九十以下；

（三）严重偏差：工作包进度滞后三个月以上，或指标达成率低于目标值的百分之七十， 或前置工作包受阻导致两个以上后续工作包无法开工。

同一事项同时满足两档标准的，按较重一档认定。

第三十三条（偏差处理）　一般偏差由办公室跟踪，责任部门在下一月度报告中说明补救安排； 重要偏差由办公室会同责任部门制订措施并报委员会备案，措施须写明负责人、时点与 恢复到计划轨道的判定条件；严重偏差提交委员会决议，决议可采取下列一项或数项措施： 调整工作包排期、调整资源配置、变更责任部门、启动第六章的战略调整程序。

第三十四条（归因要求）　偏差须逐项归因，归因分类与现状诊断阶段使用的缺口性质 分类保持一致，使评估结论与诊断结论可比。归因不得使用「客观原因」「协调不畅」一类 无指向的表述，须指明具体缺口，典型者包括：业务对象标识口径未确认、取数授权未开通、 业务流程填报环节未落地、平台功能未上线、外部机构档期未落实、新增采集投入未决策。

第三十五条（评估结论的运用）　评估结论的运用有三条路径： 一是作为工作包排期调整与资源调配的依据；二是作为战略目标与重点任务调整的依据， 按第六章办理；三是作为部门考核的数据来源，按第二十七条执行。 评估结论不作为对具体人员的评价依据。

图 A3-4A　《数据战略规划》的编制依据、评审与报批链路

图 A3-4A　《数据战略规划》的编制依据、评审与报批链路。数据来源：本附件第十四条（编制依据）与第 2.5 节附表一（审批权限与留痕要求矩阵）。

2.4.6 第六章　战略调整

第三十六条（调整的分类）　战略调整分两类：目标调整与排期调整。 目标调整指《数据战略规划》中量化目标的目标值、统计口径或重点任务清单的变更； 排期调整指《数据战略实施计划》中工作包或里程碑时点的变更。两类调整的权限不同， 按第三十八条行使。

第三十七条（触发条件）　下列情形之一出现时，可启动战略调整：

（一）评估结论认定存在严重偏差，且经一个评估周期的措施执行后仍未恢复到计划轨道；

（二）编制依据发生实质变化，包括现状诊断结论被后续取证推翻、 场景数据需求清单因场景范围调整而变更；

（三）国家或行业的强制性要求变化，使原目标不再适用或须提高；

（四）公司经营安排变化，使原资源投入安排无法执行；

（五）前置条件长期不具备，包括须新增采集的事项未获投入决策、 须调整业务流程的事项未落地，且已影响两个以上重点任务。

无上述情形而提出调整的，办公室不予受理，并在月度进度报告中记录受理情况。

第三十八条（调整权限）　目标调整由委员会决定。排期调整由办公室主任决定， 但涉及里程碑时点变更的，报委员会决定。 这一划分的用意在于：排期需要对实际进度作出快速反应，审批链过长会使计划失去时效； 而目标一旦可以在管理层内部调整，进度压力就会传导为目标降低，战略的约束力随之消失。

第三十九条（调整程序）　调整按四步办理：

（一）提出。由办公室或责任部门提出调整申请，填写《战略调整申请单》， 载明调整事项、触发条件、调整前后对照、影响分析与建议时点；

（二）影响分析。办公室分析调整对其他重点任务、工作包、里程碑与数据集交付节奏的影响， 形成影响清单。影响清单须逐项列出受影响的工作包编号，不作概括性描述；

（三）审议。按第三十八条的权限审议并作出决定，决定记入会议纪要或批准意见；

（四）文本修订与通知。办公室在决定作出后十个工作日内完成文本修订， 版本号按第四十条递增，并按第四十一条通知下游。

第四十条（版本管理）　目标调整、重点任务清单变更、章节结构变化的，主版本号递增； 文字勘误、附表增补、不改变实质内容的表述调整，次版本号递增。 每一版本在文件末尾的修订记录表中登记，登记字段为版本号、修订日期、修订内容摘要、 修订依据（决议编号或批准意见编号）、修订人、审批人六项。历史版本在制度文档库中 标记为「已被替代」并保留可查，不予删除。

第四十一条（下游通知）　文本修订后，办公室按下列范围通知：

（一）受影响的责任部门与配合部门，通知内容含修订对本部门工作包的具体影响；

（二）以本文件为上位依据的其他治理文档的责任人，由其判断是否需要同步修订， 判断结果在十个工作日内书面反馈；

（三）服务方项目组，由其同步修订实施计划与评估指标口径。

通知以书面形式发出并留存送达记录。未收到通知而按旧版本执行所产生的偏差， 不计入执行部门的偏差统计。

2.4.7 第七章　附则

第四十二条（与其他制度的关系）　本办法是公司数据治理顶层制度之一， 与《数据治理管理办法》同级。本办法与数据架构、数据标准、数据质量、数据安全、 数据生存周期、数据应用流通等专项管理制度不一致时，涉及战略管理活动的以本办法为准， 涉及专项管理活动的以专项制度为准。本办法与公司现行制度管理办法在程序性要求上 不一致时，以公司现行制度管理办法为准。

第四十三条（引用文件的版本）　本办法引用的国家标准与行业标准， 凡不注日期的引用文件，其最新版本适用于本办法。引用文件的版本变化影响本办法实质内容的， 按第六章程序修订。

第四十四条（过渡安排）　本办法生效前已启动的数据相关工作， 在生效后三个月内纳入《数据战略实施计划》统一管理。过渡期内， 已有的工作安排继续执行，但其状态须按本办法第二十五条报送。 过渡期内形成的过程证据按附表二的编号规则补编。

第四十五条（修订与废止）　本办法每两年至少复审一次，复审由办公室组织， 复审结论报委员会。出现第三十七条第（三）项情形或公司治理组织发生重大调整的， 随时启动修订。本办法的废止由委员会决定并正式发文。

第四十六条（解释与生效）　本办法由数据治理委员会办公室负责解释。 本办法自发布之日起三十日后生效。

2.5 附表一　审批权限与留痕要求矩阵（模板）

本附表与第十八条的审批层级表配合使用：第十八条规定「谁批」，本附表规定「批完留什么」。 留痕要求是贯标送审的直接材料，因此每一项都指明了记录名称与归档位置。

表中「可查范围」一列按公司数据安全分级标准的内部级管理，涉及商务与人员信息的记录 按更高密级另行管理。记录编号中的部门与系统简码表见附表二。

2.6 附表二　本办法项下的配套表单清单（模板）

本办法规定的管理动作共对应十一张表单（本附表之外另有附表三的称谓对照表）。表单的字段在此一次定义， 各表单的空白模板随办法一并发布，电子版在治理平台中以在线表单形式提供， 提交即生成记录编号，不另行手工编号。

第十一张表单单列的原因是本项目的相当一部分工作须公司推动方可完成—— 取数授权、业务流程增设填报环节、新增采集投入决策三类事项均在其中。 把这类事项固定为一张每月提交的表单，使其进度与我方工作包的进度在同一份报告中呈现， 避免项目后期对进度责任归属产生争议。

2.7 附表三　功能性称谓与实际部门对照表（模板）

本办法及其项下的规划、实施计划、评估报告中，部门一律以按职责指代的功能性称谓书写。 这样做的原因是公司机构名称可能在建设周期内调整，而职责归属相对稳定； 以称谓书写、以对照表落实，机构调整时只需更新本附表，不必修订四份文件的正文 （对应第 6.1 节的次版本号递增情形）。

对照表由办公室维护，公司机构调整后十个工作日内更新并通知四份文件的责任人。 表中「我方项目组」一行为服务方，其在四份文件中的权利义务以合同约定为准 （办法第十二条）。

2.8 本办法与矿山装备制造业务的结合点

一份数据战略管理办法如果只写「谁审批、多久评估」，在任何企业都能用，也因此在哪一家 都落不下去。本办法有四处是按公司的业务实际专门设计的，这四处也是项目期最容易 卡住的地方。

第一处是第九条把生产管理、设计与工艺、质量三个职能定为委员会必设成员。 公司的产品按矿井工作面条件定制，一套刮板输送机从合同签订到交付， 由生产管理部门下发施工号、设计部门出图、工艺研究单元按零件与部件编排工艺路线， 随后经备料下料、结构件组装焊接、热处理、机加工、喷漆进入装配。 数据断点几乎全部落在这条链的交接处：图纸与工艺卡的配对关系只存在于人的记忆与 文件目录中，工艺卡片的定额字段与工时定额系统互为来源，质量检验的缺陷描述是文字、 未与工艺参数关联。这三个职能不在决策层，关于「图号规则按谁的口径统一」 「缺陷类别按谁的枚举定义」这类问题就只能逐事协调，战略任务会在确认环节上反复停滞。

第二处是第二十六条把四类跨部门协同事项固定下来，其中第（一）项列明了十类业务对象的 标识主键映射。这不是通用条款，而是按公司的实际对象清单写的：施工号、产品号、图号、 零件号、物料编码、工单号、炉次号、焊缝与焊道编号、设备编码、服务工单号。 这十类对象之间目前没有稳定的主键关系，同一台产品在不同系统里叫不同的名字。 把标识贯通写进办法的协同条款，而不是写成某个工作包的技术任务，是因为它的难点 不在技术上——难在把映射规则与各业务口确认下来。 第（四）项「为补齐数据而需在既有业务流程中增设填报环节」同样针对具体缺口： 热处理的装炉量与码装方式目前没有规范登记，焊接的预热温度与层间温度只能人工抽检、 纸质记录，在役装备的维修事实没有结构化记录。这三类数据不能靠一次性补录解决， 必须在作业流程中增设填报入口、由系统预填、经手人确认，而这件事涉及作业习惯的改变， 只有写进制度才推得动。

第三处是第六条把四类数据集的规模与质量纳入评估指标，并明确了责任边界。 公司要的不是又一套软件，而是可被模型训练使用、可被第三方评测、可被后续场景复用的 数据资产。把数据集规模与质量写进战略评估指标，战略的达成情况就与数据集的实际产出 绑定；同时明确数据集的加工生产、质量评测与场景验证由服务方承担， 基于数据集的智能场景建设不属战略重点任务范围，避免评估时把场景建设的进度 计入本项目的偏差。

第四处是第三十四条对归因表述的限制。公司在热处理与焊接两个环节上长期存在 「参数都在范围内、为什么还是出废品」的追问，其根源是过程事实与质量结果对不上： 炉次、工件、材料批次、实际温度曲线与硬度检验结果之间没有形成一炉一档的稳定关联； 焊接参数流是连续的、工件与焊道是离散的，一件大型单部件的焊缝可达数百条、 一条焊缝多层多道，两者对不上。这类问题如果在评估报告里归因为「协调不畅」， 下一个周期还是原样。第三十四条因此列出六类必须指名的具体缺口， 使归因结论可以直接转成下一期的工作包。

2.9 本办法的评审与修订机制

本办法的评审分三道。第一道是编制过程中的会签评审，由法务、审计、信息化三个职能 就程序合法性、记录可审计性、系统可承载性分别提出意见，意见逐条答复， 不采纳的说明理由（第十六条第四项）。第二道是委员会审议， 审议重点为职责分工是否与公司实际的部门设置对应、审批权限的划分是否可执行、 留痕要求是否会造成不必要的管理负担。第三道是生效后六个月的执行复核， 由办公室抽查三类记录的实际形成情况——工作包下达单与验收单、偏差措施表、 须公司配合事项清单——以判断制度是否被真正执行，复核结论报委员会。

修订按两条路径启动。定期路径为每两年至少复审一次（第四十五条）， 复审内容包括条款的适用性、与其他制度的衔接、记录要求的必要性三项。 触发路径为第三十七条列明的五类情形，其中与本办法关系最直接的是第（二）项 编制依据发生实质变化与第（四）项公司治理组织发生调整。

修订的通知按第四十一条执行，这里补充说明下游影响的判定方式。 以本办法为上位依据的其他治理文档共二十余份，并非每次修订都需要全部同步。 判定规则是：本办法第二章职责分工、第五章评估指标口径、附表二表单字段三部分发生变更时， 下游文档须同步核对；其余章节的变更只需通知、由下游文档责任人自行判断。 这一规则写入第 6.3 节的共用变更管理规则，四份文件统一适用。

修订记录的保留方式为：历史版本在制度文档库中标记为「已被替代」并保留可查， 不予删除（第四十条）。保留历史版本不只是档案要求——DCMM 评估需要看到制度的 演进过程与修订依据，制度只有一个版本、看不出修订轨迹，反而会被判定为过程记录不足。

2.10 职责矩阵与责任边界

第二章以条文形式规定了三层组织各自的职责，条文便于引用与追责，短处是日常办事时要在第八条至第十三条之间来回比对，才能确认一件事归谁。下表把第三章至第七章的管理动作逐项落到承办方，一项动作一行。表中代码的含义是：拟指起草与填报，签指会签并对本方口径负责，审指审核并出具意见，批指批准并承担决定后果，执指按已批准的结论执行，督指事后核查执行情况，配指按要求提供材料，横线表示该方在此动作中无职责。

列名沿用第 2.7 节的功能性称谓，公司实际机构与岗位以该节的对照表为准。会签职能一列合并法务、审计与财务三个职能，三者在本办法项下的会签事项范围不同，具体以第 2.7 节对照表所列事项为准。

矩阵中有三行须对照条文一并读。第 5 行把数据专责岗位的「批」放在人力职能而不是办公室，依据是第十一条规定岗位由各业务部门指定、人力职能办理岗位设置手续；办公室在此只占「审」，它关心的是岗位是否稳定、交接是否书面，不代行部门的用人决定。

第 18 行的「批」在业务部门数据专责，而第 17 行的「执」里也有数据专责。同一方既执行又验收，在一般情形下是应当避免的安排。这里的区分在于第二十三条的两类工作包：部门自己承办的工作包由办公室验收（此时数据专责在第 18 行不占「批」，而是在办公室一列读「审」之后由委员会确认），部门作为需求方、由其他方承办的工作包才由该部门验收。矩阵列的是后一类，这一点在下达单的「验收方式」字段中逐包写明，不靠惯例推定。

第 26 行是本矩阵中唯一一行把采集结果的真实性责任单独落到我方项目组的。评估指标的原始数据多数从系统中取，取数口径稍有出入，结论就会偏；而这种偏差在报告成文后极难察觉。第三十一条因此规定采集方式固定、口径变更须经确认，矩阵把「执」与随之而来的真实性责任一并落在采集方，办公室在同一行只占「审」。

责任边界按下列五条划定，写入本办法的理由是避免实施期出现职责真空或重复担责。

其一，数据战略的目标值、重点任务取舍与资源投入额度由公司决定。我方项目组承担编制方法、文本起草、指标采集与测算支撑，提供候选目标值及其测算依据，不代行公司的目标决策；候选值与公司期望存在差距且协调未果的，按第十三条提交委员会裁定，项目组不作单方面取舍。

其二，公司现行制度的清理、废止与发文按公司内部程序办理。我方项目组提供与现行规定的冲突条款清单与修改建议，不承办制度的印发流程，也不以本样章的条文作为过渡期的执行依据。

其三，业务部门作为责任部门的工作包，其交付时点与质量由该部门负责。我方项目组在月度报告中列明须公司配合方可推进的事项、所需配合内容与建议时点，此类事项造成的滞后在偏差归因中归入前置条件未落实一类；我方自身工作包的进度责任不因此而减轻，两者在归因分类中分别列示。

其四，取数授权、业务流程增设填报环节、新增采集投入三类事项由公司决定并推动。我方项目组提供范围清单、影响说明与实现方案，在授权未开通期间按已获授权的范围推进可做的部分，不绕过授权流程自行取数。

其五，本办法为样章，供公司在实施期按自身机构与制度环境修改后发文施行。样章条文在公司发文前不产生约束力，矩阵中的分工也不构成对公司现行职责分工的改动主张。

本矩阵每一格的分工，是按本办法现有条文推出来的承办关系，不是公司现行制度中的实际分工。公司机构设置与岗位名称明确后，本矩阵须逐行复核，与第 2.7 节的对照表一并更新；复核中发现条文与实际分工不一致的，以修订条文为先，不以调整矩阵单方面迁就。

三、《数据战略规划》V1.0 样章

本节回应招标文件 3.2.6.1.1.2.1 第（1）项「制定数据战略规划，明确数据管理愿景、 重点任务、资源投入与实施路线图」（b1239、b1240）与第（4）项输出要求（b1245）， 对应交付清单第 2 项（b1333r03）。

3.1 文件标识与版本信息（模板）

3.2 适用范围与生效条件

本规划适用于规划期内公司全域数据管理工作的目标设定、任务安排与资源配置， 覆盖人力资源、研发设计、生产制造、仓储物流、财务管理、设备管理、采购管理、 营销管理、质量管理九个业务域（b1336）。本规划不规定单项数据加工作业的技术方法， 技术方法见各专项规范。

生效条件为两项：一是《数据战略管理办法》已发布生效，本规划按办法第十六条的 编制流程完成会签与报批；二是《数据治理现状诊断报告》与 《高质量数据集验证场景数据需求清单》已通过评审（b1236）。 第二项是实质条件——本规划的基线值与目标值全部取自这两份文件， 诊断结论若与方案阶段的预判出现实质差异，本规划的目标值按诊断结论调整， 并在编制说明中写明调整依据。

3.3 正文结构

3.4 关键章节的实际内容

3.4.0 第一章　编制说明（节选）

本章说明三件事：本规划的输入、本规划与其他规划的关系、术语口径。

编制依据为三项，与《数据战略管理办法》第十四条一致：《数据治理现状诊断报告》、 《高质量数据集验证场景数据需求清单》、国家与行业的强制性要求及公司现行决议。 三项之外的材料只作参考，不单独构成目标设定的理由；以参考材料设定目标的， 在本章标明来源与适用性判断。

与其他规划的关系按三条划清。一是与公司数字化转型总体安排的关系： 本规划是其中数据管理一项的专项规划，目标不超出总体安排的范围。 二是与数据治理九个能力域各自规划的关系：本规划是上位依据， 九域规划在本规划确定的目标与重点任务下细化，不另设与本规划不一致的目标。 三是与数据集建设及场景验证的关系：本规划安排数据的治理与供给， 数据集的加工生产、质量评测与场景验证按本规划第八章的对齐关系推进； 十一个场景的智能化建设不在本规划的任务范围内（b1218）。

术语口径沿用《数据战略管理办法》第四条，本章不重复定义。 本规划另有三个口径须在此明确，因为它们在后续章节中频繁出现： 「最小可用集」指某一验证场景得出结论所必需的数据字段与记录的最小集合， 低于此集合该场景无法给出结论，只能按降级口径输出； 「供给档位」指数据供给能力的四档分级（A 可直接取用、B 需清洗映射、 C 需补录回填、D 需新增采集），每一档对应一种确定的处理方式； 「阶段目标」指某一量化目标在某一阶段末应达到的值，与「规划期目标」区分， 评估时按阶段目标计算达成率。

3.4.1 第二章　现状基线（节选）

基线是整份规划中最容易被跳过、也最不该被跳过的一章。没有基线，目标值就只能 凭经验给，评估时也无法判断进步了多少。本章的做法是：每一项基线明确采集方式与采集时点， 凡现阶段无法采集的，不虚填数值，而是设基线采集工作包，待基线确定后按办法第十八条 的程序补填目标值。

表 3-1　现状基线表（模板，示意填写）

表中出现「现状接近于零」而不是「零」的表述，是因为部分系统中存在零散的历史记录， 尚未经抽样核实，待诊断阶段统计后填入确定值。基线表在诊断报告评审通过时一次定版， 定版后作为后续各期评估的对照起点，不随评估结论调整。

基线的采集方式与时点。　基线的采集分三种方式，不同方式的可信度不同，在基线表中逐项标注： 系统取证（从源系统直接统计，可信度最高）、抽样统计（按固定样本量与抽样方法抽取核对， 须记录样本量与抽样方法，后续各期沿用同一方法）、职能确认（由归口职能书面确认， 适用于工序道数、口径数量一类无法从系统统计的事实）。

采集时点统一为第一阶段末，即与诊断报告定版同时。基线一经定版不随评估结论调整，这一点须特别说明：评估中若发现某项基线值采集有误， 更正的是基线表的次版本并在修订记录中注明原值与更正值， 不是按新的认识重设基线——基线被反复重设，各期评估就失去可比性。

数据供给能力的基线分布。　基线表之外，供给能力还须给出四档的分布， 因为四档的比例直接决定工作量的性质与排期。四档的判定标准与处理方式沿用 需求清单的口径：A 档可直接取用（建增量取数作业，属接入工程）、 B 档需清洗与映射（按标准落标、建映射规则，属加工工程）、 C 档需补录或回填（数字化或在流程中增设填报入口，须公司配合）、 D 档需新增采集（新增测点、相机或采集手段，须公司新增投入）。

表 3-2　数据供给能力四档的基线分布（模板，分布比例待盘点后填入）

四档分布的用途有两处。一是估算工作量：A 档按接口数估算，B 档按资产条数与规则数估算， C 档取决于流程调整进度，D 档取决于公司投入决策。二是确定排期： C、D 两档不能靠我方单方面完成，须在第一阶段末提交公司决策， 因此它们的建议时点全部列入规划第九章的前置条件清单。

3.4.2 第三章　数据管理愿景与验收口径

愿景按能力层、业务层、资产层三层表述，每层各有对应的验收口径。 这样写的目的是让愿景可被检验：三年后判断愿景是否达成，不靠主观评价， 而靠这三项验收口径的实际结论。

表 3-3　三层愿景与验收口径（模板）

三层之间不是并列的，而是有先后的：能力层是约束条件，业务层是牵引，资产层是产出。 规划期内若三者发生冲突——例如为赶贯标节点而压缩数据集加工工期—— 按业务层与资产层优先处理，贯标节点按办法第六章调整排期。这一优先级写入规划第三章， 是为了避免项目变成「为认证而认证」。

3.4.3 第四章　重点任务及其分解

重点任务不按能力域划分，按「先打通什么、后建设什么」的依赖关系划分。 依赖关系排错，后面的工作就会反复返工：标识不通做不了跨系统关联， 关联不成立做不了成对样本，没有成对样本无从评测。 本规划确定十项重点任务，每项任务在本章分解为二级任务，二级任务在实施计划中 进一步拆为工作包。

表 3-4　重点任务与二级任务分解（模板）

RW01 排在最前是本规划最重要的一条安排。跨对象主键映射与追溯样例集是多个验证场景 共同的前置条件，技术难度不高，难在把映射规则与各业务口确认下来，因此越早启动越好。 RW01 滞后，RW04、RW07、RW08 将连带滞后，这一风险在第九章单列并设监控指标。

3.4.4 第五章　量化目标与基线

目标设定遵循三条规则：有基线的目标写明基线值与目标值；无基线的目标先设基线采集任务， 基线确定后按程序补填目标值；凡原始要求中含绝对化表述的，一律改写为趋向性目标 并写明验收口径与未达成时的处理方式。第三条规则的用意是：写进规划的目标 就是将来要被评估的条款，绝对化的目标在任何一期评估中都会被判为未达成， 反而使评估失去指导作用。

表 3-5　量化目标表（模板，目标值待基线确定后定版）

表中 MB08 至 MB11 的分项规模与四大数据集的既定口径一致，不在本规划中另行调整。 MB02、MB04、MB07、MB13 四项原始要求中含有全覆盖性质的表述， 本规划按趋向性目标改写，并在「未达成时的处理」一列写明回退安排。

3.4.4b 阶段目标分解

规划期目标是终点值，评估按阶段目标计算达成率（评估报告第 5.4 节）。 不做阶段分解，前两期评估就无从判断进度是快是慢——拿终点值作分母， 任何一期都会显示大幅未达成。阶段目标的分解依据是三个里程碑的判定条件， 不按时间平均分配。

表 3-6　量化目标的阶段分解（模板，目标值待基线确定后定版）

表中各阶段的具体数值在基线定版后一次填入，填入后按办法第十八条报委员会批准。 第一阶段末的多数目标为「基线确定」或「框架建立」，不设达成比例—— 这一阶段的产出是诊断与规划本身，而不是指标的提升。 把第一阶段也设成比例目标，评估时只会得到一组没有意义的低值。

3.4.5 第六章　资源投入

资源投入按人力、平台与工具、外部服务三类列明，并与阶段切分对齐。 本章不列金额，金额在商务部分体现；本章列的是投入的性质、规模量纲与时点， 使评估时可以判断「资源到位与否」。

表 3-7　人力投入安排（模板）

公司侧各部门数据专责的工时投入比例是制度能否落地的决定因素， 该比例在实施计划中按部门列明【待填：各部门数据专责的工时投入比例】。 按现场调研的情况，设计与工艺、质量、物资供应三个职能的投入需求最大， 原因是数据断点集中在这三条线的交接处。

表 3-8　平台与工具投入（治理工作对平台的依赖项，模板）

表 3-9　外部服务投入（模板）

外部机构的档期是容易被忽略的约束。认定机构与测评机构的现场评估排期通常需提前 数月预约，档期未锁定而目标时点已定，评估结论就会把这一项记为严重偏差， 而此类偏差无法在短期内补救。本规划因此把「档期锁定」本身列为工作包， 并在第九章作为前置条件列明。

表 3-10　资源投入与阶段的对应（模板）

3.4.6 第七章　实施路线图与里程碑

阶段切分不按年度平均切分，而按三个确定性的里程碑切分：诊断完成、关联打通并交付 首批数据集、评测与贯标通过。按年度切分看起来整齐，但年度末并不对应任何 可判定的状态；按里程碑切分，每个阶段结束时都有一个可以回答「过了没有」的判据。

表 3-11　里程碑与判定条件（模板）

图 A3-3　数据战略实施路线图、里程碑判定条件与关键路径

图 A3-3　数据战略实施路线图、里程碑判定条件与关键路径。数据来源：建设周期至 2028 年 5 月取招标文件项目工期要求；阶段任务取本规划表 3-4 重点任务分解；里程碑判定条件取 3.2.6.1 第（1）至第（3）项（b1219、b1221、b1224）；数据集规模口径见本规划表 3-5。

3.4.7 第八章　与数据集建设及场景验证的对齐

本章的作用是把治理工作与数据集建设接起来。数据治理规划如果与数据集建设各写一套， 治理成果就会变成与数据集无关的文档堆。本章逐项说明治理成果在数据集加工链路上的落点。

表 3-12　治理成果对数据集加工链路的支撑点（模板）

表 3-13　四类数据集的规模目标与治理前置条件（模板）

表 3-14　十一个验证场景的数据需求与治理任务对应（模板）

本章须说明一处边界：十一个场景的智能化建设不属本规划的重点任务范围。 本规划安排的是这些场景所需数据的治理与供给，以及场景验证服务； 场景本身的建设由公司另行安排（b1218）。把这一边界写在规划里， 是为了使评估时不把场景建设的进度计入数据战略的偏差。

3.4.8 第九章　前置条件与风险应对

表 3-15　须公司决策或推动的前置条件清单（模板）

表 3-16　风险清单与应对（模板）

风险监控按月随进度报告执行，FX01 与 FX05 两项因处于关键路径且补救周期长， 按周跟踪，在月度报告中单独列示。

3.5 本规划与矿山装备制造业务的结合点

本规划有三处是按公司业务实际专门设计的，而非通用模板。

一是重点任务的排序。通用的数据治理规划往往按 DCMM 的九个能力域排序， 按能力域排序的问题是各域并行推进、互不等待，而公司的实际困难是链式的： 标识不通做不了跨系统关联，关联不成立做不了成对样本，没有成对样本无从评测。 本规划因此把业务对象标识贯通（RW01）单列为第一项任务并置于关键路径起点， 其具体内容是施工号、产品号、图号、零件号、物料编码、工单号、炉次号、 焊缝与焊道编号、设备编码、服务工单号十类对象之间的主键映射。

二是基线表与目标表中纳入了公司特有的事实。备料工序 28 道、历史图纸 63 万张 且每张历史上配有一张已审核签发的工艺卡片、库存口径 3 套并存、 焊接层间温度无实时采集手段——这些不是泛泛的「数据质量不高」， 而是可以直接对应到工作包的具体条目。工序字典成文（RW02-2）之所以单列为二级任务， 原因是备料工艺的标注标签体系必须建立在封闭的工序集合上， 工序字典不成文，标注一致率就无从计算。

三是前置条件清单的第 5、6、7 项。第 5 项的三类流程填报环节（热处理装炉登记、 焊接层间温度记录、维修事实记录）对应的是公司最棘手的三处数据缺口， 它们的共同特点是不能靠一次性补录解决，必须改变作业记录方式。 第 6 项的三类新增采集需要公司的投入决策，本规划不假定该决策必然通过， 而是给出不具备时的降级验证口径。第 7 项原生图纸的批量读取通道 直接决定 63 万张历史工艺样本能否转为成对样本集，是工艺设计方向数据集的 规模能否达成的决定条件。

3.6 本规划的评审与修订机制

本规划的评审分三道：编制过程中的意见征求（答复期不少于十个工作日， 覆盖九个业务域的归口部门）、五职能会签、委员会审议。 审议的重点有两项：目标值是否可验收、前置条件清单是否已被公司认可。 第二项是审议的实质内容——前置条件清单中有十项须公司决策或推动的事项， 这些事项如果在审议时没有被明确接受，规划发布后就会在实施阶段逐项变成争议。

修订按两类情形启动。一类是评估结论触发的修订，按办法第三十七条第（一）项办理， 修订范围限于量化目标、重点任务清单与排期三项；修订须附《战略调整申请单》 与影响清单，影响清单逐项列出受影响的工作包编号。另一类是编制依据变化触发的修订， 主要情形是诊断结论被后续取证推翻、场景范围调整、国家或行业强制性要求变化。

本规划的修订采取「只改必要章节」的方式：量化目标调整只改第五章与附表三， 重点任务调整只改第四章与附表二，排期调整不改本规划而改实施计划。 这一规则避免每次修订都重出全文，也使修订记录表能清楚看出每一版改了什么。 修订后的通知范围按办法第四十一条执行，其中以本规划为上位依据的治理文档共二十余份， 须同步核对的情形限于第四章重点任务清单、第五章量化目标、第八章对齐关系三处变更。

3.7 职责矩阵与责任边界

本规划各章分别写明了任务、目标与资源，但「谁来办」散落在章节正文与表 3-4 的二级任务里，查起来要翻三四处。下表把本规划项下的管理动作逐项落到承办方，一项动作一行，与表 3-4 的二级任务分解配合使用：那张表回答做什么，本表回答每一步谁拟、谁签、谁批。代码含义与《数据战略管理办法》第 2.10 节一致——拟指起草与填报，签指会签并对本方口径负责，审指审核并出具意见，批指批准并承担决定后果，执指按已批准的结论执行，督指事后核查执行情况，配指按要求提供材料，横线表示该方在此动作中无职责。

财务职能单列一列，原因是本规划第六章的资源投入须经预算会签，而预算口径与数据管理口径常不一致，合并进「会签职能」会使这条路径在矩阵上看不见。

表 3-17　《数据战略规划》职责矩阵

表 3-17 数据来源：动作取自本规划第一章至第九章条文与表 3-4、表 3-15；代码含义与办法第 2.10 节同。

第 5 行与第 14 行须一并读。基线表定版在前、量化目标定版在后，两者的「批」分别在办公室与委员会，层级不同。这样安排的理由在第 3.4.4 节已有说明：基线是事实的记录，定版后不随评估结论调整；目标是对事实的承诺，调整须经委员会。把两者放在同一层级审批，实际效果是基线会被倒推着迁就目标。

第 19 行是本矩阵中唯一一行出现两个「批」的。办公室批的是投入安排的内容，财务职能批的是预算的下达，两者是两件事：内容批准不等于钱到位，预算下达也不代表内容合理。本项目第六章的三类投入里，外部服务投入与平台投入的决策周期常比排期长，把两个「批」分开列出，是为了在月度研判时能看出卡在哪一侧。

第 27 行把四个方的职责都写成「执」或「配」，没有「拟」。前置条件清单由我方项目组在第 26 行提出，推动则不是任何单一方能承办的事——取数授权、流程增设填报环节、新增采集投入分属不同职能，第九章因此规定逐项指定推动方并写入月度报告。矩阵在此不指定唯一承办方，是对该条的如实反映，不是遗漏。

责任边界按下列五条划定。

其一，现状基线的事实值以公司系统记录与职能书面确认为准。我方项目组承担取证方法的设计、统计口径的说明与数据的采集，对采集方法与采集结果的真实性负责；基线值与职能确认不一致的，以职能确认为准并在基线表中注明差异，项目组不自行取舍。

其二，量化目标值由公司决定。我方项目组提供建议值及其测算依据，并说明达成该值所依赖的前置条件；公司定版的目标值高于测算建议值的，项目组在前置条件清单中列明相应的追加条件，不以测算建议值替代公司的决定。

其三，本规划第九章列出的前置条件由公司决策与推动。我方项目组负责提出清单、说明未完成时的影响、给出建议时点，并在月度报告中跟踪其状态；前置条件未落实期间，项目组按已具备条件的范围推进可做的部分，相应的进度影响在偏差归因中单独列示。

其四，公司各业务部门作为二级任务承担方的交付，由该部门负责。我方项目组提供方法、模板、工具与人力支撑，不代行部门对本域业务口径的确认，也不承担该部门交付滞后的整改实施。

其五，本规划为样章，供公司在实施期按诊断结论与自身机构设置修改后发布。样章中的目标值、分布比例与时点均为模板值或待填项，不构成已经公司确认的承诺。

本矩阵每一格的分工，是按本规划现有条文与表 3-4 的二级任务分解推出来的承办关系，不是公司现行制度中的实际分工。公司机构设置与岗位名称明确后，本矩阵须逐行复核，与办法第 2.7 节的功能性称谓对照表一并更新。

四、《数据战略实施计划》V1.0 样章

本节回应招标文件 3.2.6.1.1.2.1 第（2）项「制定数据战略实施计划，细化阶段任务， 明确责任部门及时间节点」（b1241、b1242）与第（4）项输出要求（b1245）， 对应交付清单第 3 项（b1333r04）。

4.1 文件标识与版本信息（模板）

4.2 适用范围与生效条件

本计划适用于《数据战略规划》确定的十项重点任务在计划期内的具体安排， 覆盖工作包的下达、执行、验收、状态报送与变更。本计划不重复规划中的目标论述， 也不规定技术实现方法——技术方法见各专项规范与项目实施方案。

生效条件为三项：《数据战略规划》已发布；各责任部门已完成会签并确认承接的工作包； 各部门数据专责岗位已指定。第二项是实质条件：工作包的会签不是形式， 责任部门在会签时对输出物形态、时点与验收方式提出的异议，须在批准前解决， 否则计划下达后会在验收环节上反复争议。

本计划按季滚动修订。滚动修订的含义是：每季度末对后续两个季度的工作包重新核定 时点与输入条件，已完成的工作包不再调整，受阻工作包重新评估依赖前提。 滚动修订不改变里程碑时点，里程碑时点的变更按办法第三十八条报委员会决定。

4.3 正文结构

4.4 工作包编码与分解规则

编码规则为「RWnn-m-kk」三段式：第一段为重点任务号（RW01 至 RW10）， 第二段为二级任务序号，第三段为工作包两位顺序号。 例如 RW01-2-03 表示重点任务「业务对象标识贯通」下二级任务「跨对象主键映射规则制订与落库」 的第三个工作包。编码一经下达不再改变，工作包取消时编码不复用， 在台账中标记为「已取消」并注明决议编号。

工作包的状态限定为五种，不另设中间态：

验收方式限定为四类：正式发文、评审通过、抽样核对达到约定基线、系统记录可查。 四类之外的验收方式不予采用。这一限制的用意是使验收结论可复核： 「评审通过」有评审意见与签字，「抽样核对」有抽样记录与核对结果， 「系统记录可查」有可导出的记录。而「完成相关工作」一类的描述无法复核， 在贯标送审时也不能作为过程证据。

4.5 WBS 三级分解（附表一，模板节选）

下表给出 WBS 的三级结构与工作包数量分布。完整台账见附表二， 本表用于说明分解的粒度与覆盖面。

工作包总数一百七十七个是按现有信息的估算值，首版计划下达时以实际分解结果为准。 数量本身不是指标，列出它的用意是说明分解到了什么粒度：平均每个重点任务 十七八个工作包，每个工作包一个责任部门、一个月内可完成并可验收。 按季滚动修订时，后续两个季度的工作包重新核定，总数会随之变化， 变化情况在修订说明中体现。

4.6 工作包台账（附表二）

4.6.1 台账字段定义（模板）

台账是本计划的核心，也是进度统计、偏差识别与贯标取证的共同数据源。 字段一次定义，治理平台的在线台账按此结构建表。

4.6.2 首批工作包台账（样例，第一阶段 T＋0 至 T＋3 月）

下表为首批工作包的样例填写。时点以相对月份表示，正式计划在项目启动会上 与公司确认后固化；责任部门按职责指代，项目期按公司实际部门设置替换。

4.6.3 第二阶段工作包台账（样例节选，T＋4 至 T＋18 月）

第二阶段的工作包数量占全部工作包的近七成，下表按重点任务各取若干条， 用于说明这一阶段的工作包粒度与验收口径。

4.6.4 第三阶段工作包台账（样例节选，T＋19 月至 2028 年 5 月）

4.6.5 其余重点任务的工作包台账（样例节选，按重点任务分组）

第 4.6.2 至 4.6.4 节按阶段取样，下表按重点任务取样，补足 RW02、RW03、RW05、RW06、RW10 四组任务在台账中的呈现方式。两种取样角度合并后，本样章列出的工作包 覆盖十项重点任务与四十一个二级任务的全部分组。

上表可以看出三处分解上的处理方式。第一，同一类标准按业务对象拆为多个工作包 （RW02-1-01 至 RW02-1-06），不把「五类标准制订」作为一个工作包， 原因是五类标准的承担职能不同、成文难度差异大，合在一起无法按唯一责任规则下达。 第二，制度类工作包普遍拆为「编制」与「发布」两个工作包 （如 RW03-2-01 与 RW03-2-02），原因是发文环节的时点取决于公司的发文流程， 与编制进度不是同一回事，合并计算会掩盖发文环节的滞后。 第三，RW10-3-03「标注一致性校验方法与返工门限确定」单列为工作包， 原因是标注质量的门限必须在标注开工前定下来——开工后再定门限， 已完成的标注批次无法按统一口径判定。

4.7 责任矩阵（附表三，模板）

责任矩阵按「决策—承担—配合—知会」四类角色标注，每个二级任务只有一个承担方。 矩阵的用途是在争议发生时有一张可查的表，而不是事后按惯例推定。

矩阵中有两处需要说明。一是 RW07-3 的承担方按数据类型分列：热处理装炉登记由设备职能承担， 维修事实记录由售后服务职能承担，两者不合并为一个二级任务的单一承担方， 原因是这两类记录的作业岗位与系统入口完全不同。二是 RW02-1 的承担方只标了物料部分， 其余四类标准（设备、工序、术语、指标）的承担方在工作包层面分别指定， 在二级任务层面不作统一承担方——这是分解规则第二条「唯一责任规则」在二级任务 无法满足时的处理方式：下沉到工作包层面确定唯一责任。

4.7.1 争议事项的处理

实施过程中的争议集中在三类，本计划分别规定处理方式，避免逐事协商。

第一类是责任归属争议，即某工作包应由哪个部门承担。处理方式按办法第十三条： 办公室提出归属建议，报委员会确认；确认前该工作包状态记为「待定责」， 不计入任何部门的按期完成率，并在月度进度报告中单独列示。 待定责事项连续两个月未解决的，由办公室提请委员会临时会议。 这一处理方式的要点是「不计入任何部门」——若按惯例先计给某一方， 该方就有动力拖延裁定。

第二类是验收口径争议，即输出物是否达到验收标准。处理方式为： 以下达单中写明的验收方式与验收基线值为唯一依据，不接受下达后新增的验收要求。 责任部门在收到下达单后五个工作日内对验收方式提出异议（办法第二十三条）， 期满未提异议即视为接受。验收方式为「抽样核对达基线」的， 抽样方法与样本量在下达单中一并写明，验收时按同一方法复核。

第三类是时点争议，即滞后责任归属。处理方式为：按台账中的前置工作包字段判定。 前置工作包未完成而后续工作包已到计划开工时点的，后续工作包记为「受阻」， 其滞后不计入本责任部门，影响计入前置工作包责任部门的偏差归因 （本计划第 4.4 节）。前置关系未在台账中登记而事后主张受阻的，不予认定—— 这一条使依赖关系必须在下达时就讲清楚，而不是在滞后后才被提出来。

三类争议的处理结论均记入月度进度报告，并在评估报告的偏差清单中体现归因分类。 争议本身不作为偏差，争议导致的滞后按上述规则归属。

4.8 须公司配合事项清单（附表四，模板与样例）

本清单对应办法附表二第十一张表单，按月随进度报告提交。 清单与规划第九章的前置条件清单是同一件事的两种呈现：规划列的是条件本身， 本清单列的是该条件在当月的状态与未完成影响。

状态栏的四种取值为未开始、进行中、部分完成、已完成，「部分完成」须注明完成比例 或已完成的具体子项。本清单不写催办性质的表述，只记录事实与影响， 处理动作按办法第三十三条的偏差处理程序走。

4.9 跟踪、报告与变更

图 A3-4　工作包状态流转、偏差判定与变更路径

图 A3-4　工作包状态流转、偏差判定与变更路径。数据来源：偏差分级口径取《数据战略管理办法》 第三十二条；状态定义见本计划第 4.4 节；变更权限取办法第三十八条， 对应招标文件 3.2.6.1.1.2.1 第（3）项（b1243、b1244）。

4.9.1 月度进度报告模板

报告由办公室在次月前五个工作日内汇总，报委员会备案并向各责任部门通报。 第八章「里程碑可达性判断」是报告中唯一带判断性结论的部分， 其余各章只呈现事实与已决定的措施。把判断集中在一处， 是为了让委员会一眼看到最需要决策的内容。

4.9.2 计划变更单模板

影响清单一栏不接受概括性描述。实际操作中，一个工作包时点后移往往牵动 数个后续工作包，若影响清单只写「对后续工作有一定影响」，变更批准后下游 按原时点准备，到期才发现输入未到，偏差反而扩大。

4.9.3 里程碑交付物对照表（模板）

4.10 本计划与矿山装备制造业务的结合点

本计划的工作包不是按能力域机械拆分的，而是按公司的具体数据对象与具体作业环节排的。 四处安排可以看出这一点。

第一，RW01-2 的映射规则按对象组分批出，不是一次做完。四组的次序是： 施工号与产品号（T＋3）、图号与零件号（T＋5）、炉次与工件及材料批次（T＋8）、 焊缝与焊道（T＋10）。这个次序不是按难度排的，而是按下游任务的等待关系排的： 图号与零件号的映射是工艺主题域建模（RW04-1-04，T＋9）与备料场景数据供给的输入； 炉次映射是热处理场景的前提；焊缝与焊道编号规则最晚，因为它还依赖 焊接层间温度采集的布点结果，而后者须公司先作投入决策。

第二，RW02-2「工序字典与加工方法分档规则成文」被放进第一阶段（T＋3）并标为关键路径。 备料分厂的工序集合是固定且封闭的，现掌握的口径为 28 道，但这个集合目前没有 正式成文的字典，加工方法的分档规则散见于经验。它不成文，工艺设计方向的 指令微调数据集就没有封闭的标签集，标注一致率无从计算，数据集质量评测 也没有判定依据。这是一个成本很低、但卡住下游很多工作的工作包， 因此排在最前并由工艺职能承担、以会签确认方式验收。

第三，RW07-1-02「原生图纸批量读取通道确认」单列为一个工作包并安排在 T＋3。 公司历史图纸约 63 万张，每一张历史上都配有一张已审核签发的工艺卡片， 天然构成成对的监督样本——这是工艺设计方向数据集最有价值的来源。 但图档系统目前不支持整批导出，读取通道不解决，这 63 万张样本就用不上。 工作包的验收方式定为「抽样核对达基线」而不是「评审通过」， 原因是通道能否用必须以实际试读结果为准，不能以方案评审为准。

第四，RW07-3 的两个填报入口工作包（热处理装炉登记 T＋9、维修事实记录 T＋12） 的验收方式都是「系统记录可查」，并且验收口径定为「首月填报记录」。 这两类数据的难点不在系统开发上——入口做出来不难，难在作业岗位是否真的填。 因此验收不看入口是否上线，而看上线后首月是否有填报记录， 与之配套的是须公司配合事项清单中的 PH-07 与 PH-08， 其中注明所需配合内容为「流程调整决策、岗位指定」。

4.11 本计划的评审与修订机制

本计划的评审分两道。第一道是各责任部门的会签，会签对象是本部门承接的工作包， 会签内容限于三项：输出物形态是否可交、时点是否可行、验收方式是否可操作。 会签时提出的异议在批准前解决，解决方式为调整工作包内容或调整时点， 不以「先下达再协调」的方式推进。第二道是办公室主任批准并报委员会备案。 本计划不经委员会批准，而只报备案，原因是计划的调整频次高， 每次调整都走委员会会议会使计划失去时效；但里程碑时点的变更仍须委员会批准。

修订按两类节奏。定期修订为每季度一次，修订范围是后续两个季度的工作包， 修订内容包括时点核定、输入条件复核、受阻工作包的依赖前提重估。 修订形成修订说明，说明中列出本次调整的工作包编号、调整前后对照与调整原因， 随当季最后一个月的进度报告一并提交。不定期修订由三类情形触发： 评估结论认定严重偏差、里程碑时点变更、工作包新增或取消。 三类情形均须填《计划变更单》，按办法第三十八条的权限审批。

修订后的版本号按办法第四十条递增：工作包清单变化、里程碑时点变化为主版本号递增； 仅时点微调、责任部门名称调整为次版本号递增。每一版的台账在治理平台中留快照， 快照与版本号绑定，使任意一期的评估都能回溯到当期有效的计划版本。 这一点在贯标送审时是必要的——评估结论说某个工作包滞后， 查证时须能取到当时的计划时点，而不是最新一版修订后的时点。

4.12 职责矩阵与责任边界

第 4.7 节的责任矩阵回答的是「哪个二级任务归谁承担」，用的是决策、承担、配合、知会四类标记。本节的矩阵回答的是另一个问题：本计划规定的管理动作——下达、验收、报告、变更、归档——每一步由谁拟、谁签、谁批、谁执行、谁事后核查。

两张表的对象不同，不能互相替代：一张管任务的归属，一张管流程的走法。本节代码的含义是：拟指起草与填报，签指会签并对本方口径负责，审指审核并出具意见，批指批准并承担决定后果，执指按已批准的结论执行，督指事后核查执行情况，配指按要求提供材料，横线表示该方在此动作中无职责。

列名中的「责任部门」与「配合部门」沿用工作包下达单的字段口径（第 4.6.1 节），指某一具体工作包下达单上填写的两类部门，不是固定的机构。同一部门在不同工作包中可能分别处于两列，查矩阵时须先确定是哪一个工作包。

第 9 行是本矩阵中唯一一行把「拟」同时给到责任部门与我方项目组的。第 4.7.1 节规定异议须在收到下达单后五个工作日内提出，期满未提视为接受；两方都可能是下达单的受领方，因此两方都可以提出异议，而受理与裁定在办公室。把这一行写明的用处是防止事后主张「当时没看见下达单」——异议窗口对两方同样开启，也同样会关闭。

第 18 行与第 19 行的区别值得留意。受阻是事实判定：前置工作包未完成，后续工作包到了计划开工时点而开不了工，依据是台账中的前置关系字段，因此由责任部门提出、办公室批准即可。待定责是归属判定：事情本身该归谁不清楚，须报委员会确认。两者在月度报告中都单独列示且都不计入部门的按期完成率，但走的是两条不同的路径，混为一谈会使归属争议借受阻的名义长期挂起。

第 27 行把「批」放在信息化职能而不是办公室，依据是办法附表一中「取数授权开通」一项的决定主体为数据归口部门与信息化职能。办公室在本行只占「签」：它关心授权范围是否与工作包一致，不替代系统主管部门作开通决定。

责任边界按下列四条划定。

其一，工作包的输出物由下达单中写明的责任部门交付。我方项目组承担属于项目组的工作包，并提供方法、模板、工具与人力支撑；对公司部门承担的工作包，项目组在月度报告中如实反映状态，不代为交付，也不对其滞后承担整改实施。

其二，验收标准以下达单中写明的验收方式与基线值为唯一依据。我方项目组不接受下达后新增的验收要求；确有必要新增的，按第 4.9.2 节走计划变更单，变更批准后的时点与工作量另行确认。

其三，须公司配合事项的决策与推动由公司承担。我方项目组负责按月列明事项、所需配合内容、建议时点与未完成时的影响；此类事项未落实造成的滞后，在偏差归因中归入前置条件未落实一类，不计入项目组的按期完成率；项目组自身其他工作包的进度责任不因此而减轻。

其四，本计划为样章，其中的工作包台账、时点与样例取值均为模板与示意，供公司在实施期按诊断结论与实际排期填实后下达。样章中的台账行不构成已下达的工作包，样章的条款在公司确认排期前不产生交付约束。

本矩阵每一格的分工，是按本计划现有条款与第 4.7 节的责任矩阵推出来的承办关系，不是公司现行制度中的实际分工。公司机构设置与岗位名称明确后，本矩阵与第 4.7 节的责任矩阵须一并逐行复核；两张表对同一事项的标注出现矛盾的，以本节的流程分工为准修订第 4.7 节，不是反过来。

五、《战略评估报告》V1.0 样章

本节回应招标文件 3.2.6.1.1.2.1 第（3）项「构建数据战略常态化评估机制，分析执行偏差， 输出评估报告，并形成数据战略持续迭代机制」（b1243、b1244）与第（4）项输出要求（b1245）， 对应交付清单第 4 项（b1333r05）。

本节提交两部分内容：报告模板（第 5.1 至 5.6 节）与报告的样例正文（第 5.7 节，含首期半年度评估与第二期年度全面评估两段）。 样例正文中的数值为示意填写，用于说明填写粒度与结论的写法， 实际数值以项目期实测为准。

5.1 文件标识与版本信息（模板）

5.2 适用范围、评估期次与生效条件

本报告的评估范围为《数据战略规划》第五章的量化目标、 《数据战略实施计划》的工作包执行情况、以及须公司配合事项的落实情况三部分。 本报告不评估单项技术方案的优劣，也不评估具体人员（办法第三十五条）。

表 5-1　评估期次与出具时点（模板）

评估期次按建设周期至 2028 年 5 月的实际月份切分，上表的区间与时点在项目启动会上 与公司确认后固化。第三期区间较其余各期短，原因是其末端对齐 M2 里程碑， 使 M2 的达成情况在一期报告中完整呈现，而不被切在两期之间。

生效条件为两项：评估指标的采集方法已在首期评估时固定（办法第三十一条）； 本期指标数据已完成系统值与人工值的核对。第二项是实质条件—— 系统值与人工值不一致而未核对就出报告，结论会在确认环节被推翻。

5.3 正文结构

5.4 评估指标卡（模板）

指标分三组：战略目标达成类取自规划第五章的量化目标，过程执行类取自实施计划的台账， 公司配合类取自须公司配合事项清单。每项指标须给出定义、计算式、数据来源、 采集方式、统计周期与三档阈值；采集方式一经固定，后续各期不得变更（办法第三十一条）。

表 5-2　评估指标卡（模板，三组共二十一项）

三项指标的阈值与其余不同，须说明理由。ZB15 的阈值收紧（一般档为百分之九十五以上）， 原因是关键路径上的任何滞后都会传导到里程碑，不能与非关键路径同样宽松。 ZB16 的方向相反（占比越低越好），因此阈值表达为上限。ZB21 的阈值放宽 （一般档为百分之八十以上），原因是新增填报环节涉及作业习惯的改变， 初期填报率低于其他指标属正常，若按百分之九十设阈，前两期必然判为严重偏差， 反而失去指示作用；但该指标连续两期不升的，按重要偏差处理。

ZB19 单列为一组的理由在于：本项目有相当一部分整改必须由公司推动， 把它纳入同一张评估表，使双方在同一组数字上对话，避免进度责任的归属争议。

5.4.1 重点指标的详细指标卡（模板）

表 5-2 给出二十一项指标的汇总。其中五项指标的计算容易产生歧义—— 分子分母的范围、排除规则、抽样方法不同会得出相差很大的结果， 因此单独出详细指标卡。详细卡片在首期评估时随报告一并定版，后续各期沿用。

指标卡 ZB02　业务对象标识贯通率

指标卡 ZB03　跨系统关联命中率

指标卡 ZB07　场景最小可用集达成率

指标卡 ZB12　数据集质检一次通过率

指标卡 ZB21　填报入口实际填报率

其余十六项指标按表 5-2 的口径执行，不另出详细卡片。 附表一「指标实测明细表」的字段为：指标号、指标名称、基线值、阶段目标、本期实测、 达成率、偏差级别、分子实测、分母实测、数据来源、采集方式、与上期对比、备注十三项， 其中「分子实测」「分母实测」两项必填，用于让复核方能够自行验算。

5.5 偏差识别与分级

偏差识别按两条线并行。一条是指标线：系统按表 5-2 的阈值自动判定每项指标的偏差档位。 另一条是工作包线：系统按工作包的计划完成时点与实际完成时点计算滞后月数， 按办法第三十二条判档。两条线的结果合并成偏差清单，同一事项在两条线上 判出不同档位的，按较重一档认定。

受阻与待定责的工作包不计入本责任部门的滞后，但其影响计入前置方的偏差归因 （实施计划第 4.4 节）。这一处理方式的目的是让偏差统计指向真正的卡点： 如果一个部门的工作包因上游未交付而停摆，把滞后记在它头上， 下一期的措施就会用在错的地方。

表 5-3　偏差清单的字段（模板）

表 5-4　整改任务单的字段（模板）

整改任务的时点要求不晚于下一评估期中点，原因是整改必须在下一期评估前 留出可观察效果的时间；时点定在评估期末，下一期报告只能写「正在整改」， 评估因此变成逐期顺延。任务性质分三类是为了区分谁来推动： 决策类的瓶颈在决策主体，协调类的瓶颈在跨部门议事，实施类的瓶颈在工作量。 三类不作区分，整改任务会一律按实施类催办，而真正卡住的决策类事项 不会因催办而推进。

5.6 归因分类与分析方法

归因分类与现状诊断阶段使用的缺口性质分类保持一致，使评估结论与诊断结论可比 （办法第三十四条）。分类共六类，每类对应一种确定的处理路径。

表 5-5　归因分类与处理路径（模板）

分析方法有三条规则。第一，偏差须逐项归因，不得合并归因。 两个工作包滞后原因不同而合并写作「协调不畅」，下一期无法下达具体整改任务。 第二，归因不得使用无指向的表述。办法第三十四条列明的禁止表述包括 「客观原因」「协调不畅」一类，须指名具体缺口。 第三，延续性偏差须注明首次出现的期次。一项偏差延续三期以上的， 在第三章单独列示并分析上两期措施为何未见效——措施本身可能就是问题所在。

图 A3-5　评估指标采集、偏差归因与战略迭代的闭环

图 A3-5　评估指标采集、偏差归因与战略迭代的闭环。数据来源：招标文件 3.2.6.1.1.2.1 第（3）项（b1243、b1244）；偏差分级与归因要求取《数据战略管理办法》 第三十二条至第三十五条；归因分类与现状诊断阶段的缺口性质分类一致。

5.7 报告正文（样例）

本节给出两段样例：第 5.7.1 至 5.7.7 节为第一期半年度评估报告的正文样例， 评估区间为 T＋3 月至 T＋8 月；第 5.7.8 节为第二期年度全面评估的增加内容样例。 各项数值为示意填写，用于说明填写粒度、结论写法与归因的具体程度， 实际数值以项目期实测为准。样例中凡涉及公司真实部门名称与人员的，仍以占位标出。

5.7.1 第二章　评估结论摘要（样例）

本期为战略发布后的首次评估，评估区间为 T＋3 月至 T＋8 月，数据截止时点为 T＋8 月末。 本期纳入统计的工作包四十二个，其中应完成三十一个，实际按期完成二十四个， 按期完成率百分之七十七点四，落在重要偏差档。关键路径工作包应完成十一个， 按期完成九个，按期完成率百分之八十一点八，落在重要偏差档。

本期的偏差集中在两个方向，与指标的分布一致。第一个方向是取数授权与读取通道： 计划开通的九套源系统实际开通六套，原生图纸批量读取通道的试读未通过， 直接导致工艺设计方向的成对样本集未能按期开工。第二个方向是口径裁定： 图号与零件号的映射口径与库存口径两项提请裁定后尚未形成委员会决议， RW01-2-04 与 RW07-2-03 两个工作包处于受阻状态。

本期须委员会决策的事项三项：一是图号与零件号映射口径的归口裁定； 二是原生图纸批量读取方式的替代方案选择（三种方式的成本与时点见第五章）； 三是焊接层间温度等三类新增采集的投入决策，该决策的时点已过规划建议时点两个月。 三项中前两项处于关键路径，第三项影响第三阶段的场景验证口径。

本期不建议调整战略目标。按期完成率落在重要偏差档的主要原因是前置条件未落实， 而非目标设定过高；在前置条件落实后，已滞后的工作包可在两个月内追回。 建议调整的是排期：RW01-2 的第二组映射规则与 RW07-1-02 的时点各后移两个月， 相应地 RW04-1-04 工艺主题域建模由 T＋9 后移至 T＋11。 排期调整不影响 M2 里程碑时点，但余量由三个月压缩至一个月。

5.7.2 第三章　量化目标达成情况（样例节选）

本期四项严重偏差中有三项（MB02、MB07、MB09）同源： 图纸读取通道与映射口径这两件事未解决，直接影响工艺设计方向的全部下游工作。 MB14 的严重偏差与前三项互为因果——须公司配合事项完成率低，正是前三项的成因。 因此本期的整改任务集中在配合事项的落实上，而不是在已滞后的加工工作包上加人。

5.7.3 第四章　工作包执行情况（样例）

受阻工作包七个，占在办工作包（四十二个中在办三十五个）的百分之二十， 落在 ZB16 的重要偏差档。七个受阻工作包的阻因分布为： 授权未开通三个、口径未裁定两个、上游输出未就绪两个。

5.7.4 第五章　偏差清单与归因（样例节选）

典型偏差的详细分析取 PC-01-001。该项是本期影响面最大的偏差， 它同时是 PC-01-003 的成因，并通过工艺主题域建模影响 RW04 与 RW08 两条线。 试读的实际情况是：按图号单张读取可行，但速率与并发不满足 63 万张的解析需求； 按项目批量导出的接口在图档系统中不存在。可选的三条路径为： 在图档系统侧增加批量导出接口；在内网部署解析作业，按图号队列分批读取并就地解析； 以项目为单位由设计职能按批次导出至指定目录。三条路径的成本、时点与 对设计职能工作量的影响在第六章整改任务单中逐条列明，供委员会选择。 本期不自行选定路径，原因是三条路径分别涉及公司不同职能的投入， 选择权在委员会。

5.7.5 第六章　整改任务单（样例）

整改任务的恢复判定条件一栏不写「完成整改」一类表述，而写可核查的具体条件。 ZG-01-008 的判定条件写作「决策结论（通过或不通过均可结案）」， 是因为该任务的目的是取得一个明确结论——若决策为不投入， 相关场景按降级口径验证，这同样是一个可执行的结果； 悬而未决才是真正的风险。

上期整改任务的关闭情况在本章第三节列示。本期为首期，无上期任务。 自第二期起，本节逐条给出上期整改任务的关闭状态， 未关闭的注明原因并判断是否构成延续性偏差。

5.7.6 第七章　战略迭代建议（样例）

本期提出三项建议，其中两项为排期调整，一项为任务度量指标的口径补充； 不建议调整量化目标。

第一项，建议 RW01-2 第二组映射规则（RW01-2-04）由 T＋5 后移至 T＋10， RW07-1-02 原生图纸读取通道由 T＋3 后移至 T＋11， RW04-1-04 工艺主题域建模由 T＋9 后移至 T＋11。 三者为同一条依赖链，后移幅度按 ZG-01-001 至 ZG-01-005 的时点确定。 该调整属排期调整，按办法第三十八条由办公室主任决定，不改变 M2 里程碑时点， 但 M2 的时间余量由三个月压缩至一个月，建议在下期评估中按周跟踪这条链。

第二项，建议 RW10-3 的标注专家认定由集中两批改为分三批， 每批人数减少、批次增加，以适应工艺职能资深人员的档期。 该调整为工作包的拆分，按办法第三十八条由办公室主任决定并报委员会备案。

第三项，建议为 ZB21 填报入口实际填报率补充一条口径： 首月不纳入阈值判定，自第二个月起判定。本期尚无填报入口上线， 但 RW07-3-02 热处理装炉登记入口将于 T＋9 上线，若首月即按百分之八十判定， 必然判为严重偏差。补充这条口径是为了让指标在初期也有指示作用， 而不是产生一个必然触发的告警。该调整涉及评估指标口径， 按办法第十八条的量化目标调整程序报委员会批准。

不建议调整量化目标的理由有两条。一是本期四项严重偏差中三项同源， 成因是前置条件未落实，不是目标设定过高；在前置条件落实后， 滞后的工作包可在两个月内追回。二是目标值的下调会连带影响四类数据集的规模承诺， 而数据集规模是资产层愿景的验收依据，不宜在首期评估中调整。 若下期评估时 PC-01-001 与 PC-01-002 仍未解决，再按办法第三十七条第（五）项 启动目标调整程序。

5.7.7 第八章　里程碑可达性判断（样例）

本期对 M2 的总体判断为「有条件可达」，条件是三项须委员会决策的事项 在 T＋10 月前形成结论。若上述事项在 T＋11 月仍无结论，M2 的判定条件中 前三条将不可达，届时按办法第三十三条作严重偏差处理并提请委员会决议。

本判断不使用「预计可以完成」一类表述。里程碑可达性的结论只有三种： 可达、有条件可达（须写明条件）、不可达（须写明缺口）。 三种之外的表述在报告中不予采用，原因是模糊结论无法支撑决策。

5.7.8 第二期（年度全面评估）的增加内容与样例

年度全面评估在半年度评估的基础上增加三项内容（办法第二十九条第三项）。 这三项是持续迭代机制的实际落点——半年度评估回答「做到了多少」， 年度全面评估回答「目标与安排本身是否还合适」。下面给出第二期报告中 这三项的写法与样例，评估区间为 T＋9 月至 T＋14 月。

一、量化目标适用性复核（样例）

复核逐目标回答三个问题：基线是否采集有误；目标值在当前前置条件下是否可达； 统计口径是否仍可取到数据。三问中任一项为否，即提出调整建议并说明理由。

本期仅 MB15 一项提出目标调整建议。调整的理由是客观条件限制而非执行不力： 可认定的资深工艺人员总数有限，继续按 15 人设目标，每期都会判为未达成， 而真正需要解决的是标注产能，不是入库人数。因此建议在调整目标值的同时 增设一项补足措施，使目标与实际约束对应。MB04 的分母变化不属目标调整， 但须在报告中给出两种口径的对照值，使本期与上期可比（办法第三十一条）。

二、资源投入充分性分析（样例）

资源投入分析的结论不是「投入够不够」，而是「不够的部分用什么方式补」。 本期两项不充分的判断对应两条具体建议：办公室的工作量通过平台自动生成月报缓解， 业务口的工时投入通过考核衔接解决。两条建议均不要求追加人员编制， 原因是建设周期内追加编制的可行性低，而把重复性工作交给平台、 把投入要求写进考核是可执行的。

三、重点任务依赖关系复核（样例）

复核回答一个问题：规划第四章设定的依赖关系，在实际推进中是否成立。 依赖关系设错，关键路径就是错的，排期优化会用在错的地方。

本期复核发现两处需要修正：一处是依赖设置过严（RW07-1 对 RW02 的依赖）， 放宽后 A 档接入可提前约两个月；一处是依赖缺失（RW09 对 RW06 的依赖）， 补充后 RW06-4 的时点须前移，否则贯标送审时会缺少资产管理过程域的执行记录。 两处修正均属排期调整，按办法第三十八条由办公室主任决定并报委员会备案。

四、上期整改任务的关闭情况（样例）

十一项整改任务中八项已关闭、一项部分关闭、两项未关闭。两项未关闭中， ZG-01-008 为延续性偏差，已延续两期，按第 5.6 节的规则在第三章单独列示； 其措施之所以未见效，原因是提交的投入方案金额超出年度预算安排， 而非方案本身不被接受。本期因此改提交最小投入方案，先解决单一场景的采集需求， 按场景优先级分批实施。ZG-01-011 转为目标调整建议处理，不再作为整改任务延续。

5.8 本报告与矿山装备制造业务的结合点

评估报告最容易写成通用的项目月报。本样章有三处是按公司的实际情况设计的。

一是指标 ZB21「填报入口实际填报率」的设置。公司最棘手的三类数据缺口—— 热处理装炉量与码装方式、焊接预热与层间温度、在役装备维修事实—— 都不能靠一次性补录解决，必须在作业流程中增设填报环节。 这类数据的建设成败不在系统上，而在作业岗位是否真的填。 把填报率设为独立指标并按月采集，使这件事在评估中有位置； 同时把它的阈值放宽并约定首月不判定，是因为作业习惯的改变需要时间， 用过严的阈值反而掩盖真实趋势。

二是归因分类 GY6「数据本身缺失」下的三条处理路径区分。 公司的数据缺失不是一种类型：选型投运评价与纸质检测报告属于历史上有事实但无电子记录， 走补录与数字化路径；热处理装炉登记与维修事实属于作业中本应记录而未记录， 走流程补齐路径；焊接层间温度与部件级振动测点属于物理上未采集， 走新增采集路径。三条路径的责任方、成本与周期完全不同， 归因时不作区分，整改任务就下不到具体的人头上。

三是样例中 PC-01-001 的处理方式。原生图纸的批量读取通道是一个典型的 技术上不难、但涉及多个职能投入的问题。报告给出三条路径及各自的成本、 时点与对设计职能工作量的影响，但不自行选定——选择权在委员会。 这一处理方式贯穿本样章：报告的职责是把事实、选项与各选项的后果呈现清楚， 决策的职责在公司的治理组织。63 万张历史工艺样本是工艺设计方向数据集最有价值的来源， 这条路走不通，MB09 的目标就没有实现路径，因此它必须作为须决策事项 出现在报告的第二章摘要里，而不是埋在第五章的偏差清单中。

5.9 本报告的评审、确认与流转机制

本报告的流转为四步。第一步，我方项目组按指标卡采集数据、分析偏差、起草报告， 起草完成后与办公室核对系统值与人工值的差异。第二步，办公室复核， 复核重点为三项：归因是否指名具体缺口、整改任务的恢复判定条件是否可核查、 须决策事项是否完整。第三步，委员会确认，确认的形式为会议审议并记入纪要； 对严重偏差同时作出处理决议。第四步，归档与分发，分发范围为委员会成员、办公室、 各部门数据专责、我方项目组。

报告的修订只在一种情形下发生：确认环节发现数据有误。此时修订的是数据与 由该数据得出的结论，次版本号递增，并在修订记录表中注明原值与更正值。 报告的结论不因委员会的处理决议而修订——决议是对报告结论的回应， 不是对报告的更改。这一点写入办法第二十九条的配套说明， 目的是保留评估的独立性：评估记录差在哪里，决策记录怎么办，两者分开留痕。

各期报告之间的衔接有两条硬要求。一是采集方法不得变更（办法第三十一条）， 确需变更的须同时给出按原方法计算的对照值。二是延续性偏差须注明首次出现期次， 延续三期以上的在第三章单独列示并分析前两期措施为何未见效。 这两条是让评估形成趋势判断而不是四份互不相干的快照的前提。

5.10 职责矩阵与责任边界

评估报告与前三份文件不同：它不规定别人怎么做事，它自己就是一套作业——采指标、判偏差、找原因、开整改单、提迭代建议。作业的每一步由谁办、谁核、谁确认，若只写在正文各章里，到了第二期换人接手就会走样。下表把本报告项下的动作逐项落到承办方。代码的含义是：拟指起草与填报，签指会签并对本方口径负责，审指审核并出具意见，批指批准并承担决定后果，执指按已批准的结论执行，督指事后核查执行情况，配指按要求提供材料，横线表示该方在此动作中无职责。

「整改责任人」单列一列，而不并入责任部门。第 5.7.5 节的整改任务单按任务指定负责人到人，同一部门的两张整改单可能是两个人；合并成部门一列，整改的到人责任在矩阵上就消失了。

表 5-6　《战略评估报告》职责矩阵

表 5-6 数据来源：动作取自本报告第 5.2 节至第 5.9 节；代码含义与办法第 2.10 节同。

第 3 行把计算口径的「批」放在责任部门而不是办公室，理由在第 5.4.1 节已有说明：二十一项指标里有五项的歧义出在业务含义上，不在统计方法上。办公室能判断统计方法是否自洽，判断不了某个业务含义是否就是该部门日常所指；把「批」放在办公室，结果是口径看起来确认过，而到了部门复核时又被推翻。

第 12 行是本矩阵中少数由委员会占「审」的作业行。受阻与待定责不计入部门的按期完成率，这一规则对统计结果的影响相当大——第 5.7.3 节的样例里，三十一个应完成工作包中七个受阻、一个待定责，剔除与不剔除，按期完成率相差十余个百分点。规则本身是对的，但它也给了「把滞后标成受阻」的空间，因此核对不止于办公室批准，委员会在确认报告时一并审看。

第 16 行与第 17 行分开列，是因为整改的实施与关闭不能由同一方说了算。实施在整改责任人与责任部门，关闭的「批」在办公室、「执」在我方项目组——项目组按恢复判定条件实测并出具数据，办公室据此判关闭。第 5.7.5 节要求每张整改单写明恢复判定条件，正是为了让这一行的「执」有可执行的依据，而不是凭完成情况的口头说明。

责任边界按下列五条划定。

其一，评估指标的实际值以系统记录与抽样实测为准。我方项目组承担采集、统计与计算，并对采集方法与采集结果的真实性负责；指标的业务含义由归口部门确认，含义存在分歧且协调未果的，按办法第十三条提交裁定，项目组在报告中按已确认口径计算并在附注中列明分歧，不自行取舍。

其二，偏差的处理决定与问责由公司作出。我方项目组承担偏差的识别、分级建议、归因分析与整改措施建议，不参与问责的认定，也不在报告中对公司任何个人的履职情况作出评价。

其三，整改任务的实施由整改责任人与其所在部门负责。我方项目组按恢复判定条件进行实测并出具判定所需的数据与记录，不代为实施整改，也不在恢复判定条件未满足时出具关闭所需的数据。

其四，报告的流转范围与密级按公司档案与数据安全制度确定。我方项目组按公司确定的范围提供报告与附表，不自行扩大流转范围；报告中涉及的原始记录按第 6.4 节的留存要求归档。

其五，本报告为样章，其中各期数据、偏差清单与整改单均为示意，用于说明报告的体例与作业方法。样章中的结论不构成对任何一期实际评估结果的预判。

本矩阵每一格的分工，是按本报告现有章节与办法条文推出来的承办关系，不是公司现行制度中的实际分工。公司机构设置与岗位名称明确后，本矩阵须逐行复核，与办法第 2.7 节的功能性称谓对照表一并更新。

六、四份文件的共用管理规则

本节规定四份文件共用的编号、版本、评审、变更、归档与发布前自检规则。 把共用规则集中在一处，是为了避免四份文件各写一套、项目期出现同一事项两种做法。 本节的规则同样适用于数据治理规划成果中其余二十余份文档， 各文档的专属要求在其自身的样章中另行规定。

6.1 编号与版本号规则

文件编号采用全卷统一的五段式规则 GHY26691-<类别码>-<域码>-<序号>-<版本号>， 与全部交付文档、电子文件名、纸质册书脊标识及资产台账主键取同一取值，便于按编号直接定位到 纸质册、电子件与台账行。数据治理各域的文档取类别码 GV，域码即治理域号， 数据战略域为 01，四份文件因此同属 GV-01 号段。序号在本域内按本节清单的出场顺序连续分配，从 0001 起，不编码招标文件交付清单的行号——清单一经增补或某一行下挂多份文件，由行号推导出的编号就不再成立；与清单的对应关系写在「对应条目」一列。报告类文件在版本号后加期次号，格式为「－第N期」。

四份文件的形态并不相同——一份制度、两份计划、一份周期性报告——但同属数据战略域， 因此共用一个号段，形态另在文档登记表的「文件类别」一列标明。 其中管理办法与规划、实施计划构成一组、在管理上一并发布与修订， 四份文件在文档登记表中互相标注「同组文件」， 并在各自的文件标识表「上位文件／下位文件」一栏写明组内关系。

版本号为两段式「V主.次」。主版本号递增的情形有三类：章节结构变化； 条款、目标值或任务清单的实质修改；文件适用范围变化。 次版本号递增的情形有三类：文字勘误；附表增补而不改变正文； 引用文件版本更新而不影响实质内容。

6.2 评审层级与会签

四份文件的评审层级已在《数据战略管理办法》第十八条规定。 本节补充两条共用要求。

第一条，会签意见须逐条答复，不采纳的说明理由（办法第十六条第四项）。 答复表随文本一并报批，这是评审可追溯的基础。 实际操作中最容易省略的是「不采纳理由」一栏——省略之后， 同一意见会在下一版评审中再次提出，评审因此变成循环。

第二条，评审意见的分类。评审意见按三类处理：实质性意见须在本版修改或 明确答复后方可报批；程序性意见在本版修改；提示性意见记录在案， 在下次修订时一并考虑。三类的区分由办公室判定，判定结果在答复表中标明。 不作区分的后果是所有意见等量齐观，评审周期被少数提示性意见拖长。

6.3 变更通知与下游影响分析

数据治理规划成果共二十余份文档，四份战略类文件是其中若干份的上位依据。 每次修订都要求全部下游同步核对，管理成本过高且无必要； 完全不通知，下游按旧版本执行又会产生偏差。本节因此规定按变更部位 确定通知范围与核对要求。

图 A3-6　文件变更的通知范围判定与下游核对链

图 A3-6　文件变更的通知范围判定与下游核对链。数据来源：通知范围与留痕要求取 《数据战略管理办法》第四十条、第四十一条；下游文档类别对应招标文件 3.2.6.1.1.2.10 交付清单二十五项以上文档（b1332、b1333r01 至 b1333r38）。

6.4 归档、留存与密级

四份文件及其过程记录按三处归档：正式文本与发文归公司档案； 电子版与过程记录归治理平台的制度文档库；评审与会签的原始材料归办公室。 三处的归档内容不重复，检索入口统一在制度文档库—— 文档库登记每份文件的档案号、平台存储位置与原始材料存放位置三项索引字段。

留存期限按办法第五条第四项，不短于本办法有效期加三年。 《战略评估报告》各期独立留存，不因后期报告出具而作废前期。 历史版本标记「已被替代」并保留可查（办法第四十条）， 原因不只是档案要求：DCMM 评估需要看到制度的演进过程与修订依据， 只有最新一版、看不出修订轨迹，反而会被判定为过程记录不足。

密级按公司数据安全分级标准执行。四份文件本体为内部级； 其中涉及商务信息的部分（外部服务投入的金额与机构信息）、 涉及人员信息的部分（专责岗位名单、专家库名单）按更高密级单独管理， 在文本中以引用方式指向另行管理的附件，不直接写入正文。 这一处理方式使正文的分发范围可以放宽到各部门数据专责一级， 而不必因少量敏感内容限制整份文件的流转。

6.5 发布前自检表

四份文件在报批前由办公室按下表逐项自检，自检结果随报批材料提交。 自检不通过的项目不得报批。

第 5 项与第 7 项是实践中最容易不通过的两项。第 5 项的典型情形是在 「全面覆盖」「实现全流程闭环」一类表述上；这类表述写进文件后， 每一期评估都会把它判为未达成。第 7 项的典型情形是工作包的验收方式 写成「相关部门确认」——确认什么、按什么标准确认没有写清， 到期后验收环节必然产生争议。

6.6 四份文件与 DCMM 数据战略能力域的证据对应

本项目以通过 DCMM 三级认证为目标（b1218、b1219）。 数据战略是 DCMM 九个能力域中的第一个，其下设数据战略规划、数据战略实施、 数据战略评估三个过程域。三级（稳健级）对这三个过程域的基本要求是： 过程已成文并在组织范围内执行、有明确的责任分工、有可查的执行记录、 有度量与改进机制。四份文件及其过程记录正是这些要求的证据。

把证据对应关系在此一次列明，有一个具体的用处：贯标送审时需要的材料 不在送审前另行补制，而是在日常执行中自然形成（办法第二十八条）。 下表左列是三级要求，右列是对应的文件条款与记录，记录名称与办法附表一、 附表二一致。

表中有两处须特别说明。第一，「记录形成环节」一列表明每一份记录都在日常执行中产生， 不是为送审而编制的。贯标评估中最常见的扣分点不是制度缺失，而是制度与执行脱节—— 办法写了要出工作包下达单，而实际工作用口头安排；办法写了偏差要分级， 而实际月报只写「总体进展良好」。本附件的四份样章把记录要求写到字段一级， 目的就是让这两者不脱节。

第二，表中「数据战略评估」过程域的证据依赖于评估报告的实际出具。 项目期内评估报告不少于四期，若因建设周期安排使某一期的区间过短， 宁可合并期次也不要出一份没有实际指标数据的报告—— 没有数据的评估报告在贯标评估中不构成证据，反而暴露过程未执行。

6.7 投标阶段与项目期的提交口径

本附件在投标阶段提交的是四份文件的样章，用于说明交付结构与粒度。 项目期的提交安排为：《数据战略管理办法》《数据战略规划》《数据战略实施计划》 在第一阶段内定版发布，随数据治理规划成果一并提交；《战略评估报告》 按表 5-1 的期次与时点逐期提交。四份文件的正式文本以公司批准发布的版本为准， 与本附件样章在条款编号、字段名称、阈值取值上保持一致； 因公司评审意见而修改的部分，在提交时附修改对照说明。

本附件的样章不作为合同附件，也不构成对公司内部制度内容的单方面约定—— 四份文件的制订权与审批权在公司的数据治理组织（第 1.1 节）， 我方承担编制支撑、方法提供与文本起草。这一界定在项目实施方案与 本附件中保持一致。

七、本附件与招标文件要求、技术方案各段的对照

7.1 招标文件要求的逐条对照